早在1960年，美国经济学家西奥多·舒尔茨就提出人力资本的概念，对现代企业的管理理论产生了重大影响，首次将人的知识和技能提到了资本的高度。他指出：“人们获取了有用的知识和技能……这些知识和技能是一种资本形态……”自此，人们开始普遍关注人力资本在现代经济发展中的作用。舒尔茨还指出，只要一个国家及国民对人力资本有足够的投资，经济的长期增长就可以超载所有的物质限制。因此，各国、各地区、各个企业都日益重视对人力资本的投入，以拉动经济的增长。人力资本同物质资本一样具有很强的流动性，如何防止人力资本的流失是企业人力资源管理中十分重要的问题，但是在实际管理中，许多管理者并没有把人才当成资本看待，造成人力资本的流失，这是一种巨大的浪费。

职位转换不当

　　优秀科技人员不一定是合适的管理人员。技术工作和管理工作都是企业生产经营的重要组成部分，专业化知识和经验积累对这两种工作都是必不可少的。人在知识结构和工作能力上是存在一定差异的，人的专业不同，所需知识也会不同，而且专业知识具有不可替代性，在一种工作中表现出色，在另外一种工作中未必能发挥得好，关键是看其性格特征和专业积 累。 
　　把提升到管理岗位作为对优秀科技人员的激励手段未必合适，如果科技人员转岗多年后发现并不适合，再回到原来的技术职位将面临更大的困难，极易产生失败感和挫折感，从而影响人力资本价值的实现。 
　　管理工作和技术工作是性质截然不同的两种工作，不能相互替代。二者在实践中有着天壤之别，管理是一种艺术，需要具备一定的专业知识，强调组织、协调能力。管理领域没有特定的知识界限，社会科学、自然科学、行为科学、心理学等都可以借鉴到管理工作中去，管理者需要组织力、创造力、判断力和文化力的支撑，而技术工作则强调具有深厚的专业知识和掌握最新的专业动态，两者在工作性质上存在着很大的差别，从技术职位转向管理岗位必然面临很大困难。从高度确切的技术领域转向高度主观和充满不确定性的管理工作，必然使很多科技人员难以适应。而且，长期从事技术工作养成的习惯和思维方式，与管理工作很难合拍。 
　　人力资本管理把人的创造力看成最大的资本，这种资本只有在有效使用中才能发挥作用，只有人与工作的相互适应才能发挥人的潜能。在科技人员从事管理工作后，这种资本便失去了创造价值的前提。很多科技人员从事管理工作后，往往还兼做技术工作，因此他不能放弃知识的积累，这极易导致对原来工作的过分关注，产生角色冲突，精力分散，最终影响正常的管理工作。所以许多技术出色的员工被提拔到管理岗位后，因角色的严重不适应，被迫离职。这种人岗的错位，导致人力资本的流失。 
　　走专业通道还是走管理通道，这是由员工个体的自我定位和动机等深层次因素决定的，即其获得自我价值增值的方式是依靠个人能力完成挑战性的工作，还是对他人施加正面影响、让他人获取更大成功。这不是外界强加就能短期改变的，一旦错位，对个人职业生涯和企业都是打击。要解决这样的问题，双重职业通道设计的基本理念是职业技术人员没有必要因为其专业技能的提升从事管理工作，技术专家的贡献是组织需要的，而且应该得到组织的承认。研究表明，双重职业通道的目的在于激励工程、技术、財务等领域中有突出贡献的员工。实现双重通道不仅能够保证组织聘请到具有高技能的管理者，而且能够保留和吸纳具有高技能的专业技术人员。专业技术人员实行个人职业生涯发展可以不必走从管理层晋升的道路，这样可避免从优秀的技术专家中培养出不称职的管理者的现象，且有助于专业技术人员在专业技术方面取得更大的成绩，保证员工能在适合自己的岗位上发展。

忽视对培训的投入

　　许多企业都会在员工手册上写得非常漂亮，组织员工培训，提升员工业务能力。但是企业每年、每季度真正投入到培训的预算是多少？众所周知，中小企业处于快速发展阶段，为此，这些企业不得不想尽一切办法拥有更多高素质的人才。这些人才，是企业最宝贵的资本。然而，笔者曾对100家中小企业做过调查，以年产值过千万的企业为例，它们投入到员工培训中的预算不超过10万元，有的甚至更少。或许这些企业的老板已经意识到人力资本的价值，但是一涉及真金白银，即使要将人力资源培养为人力资本，许多企业还是舍不得掏这个腰包。 
　　人力资本管理把人的创造力看成最大的资本，这种资本只有在有效使用中才能发挥作用，只有人与工作的相互适应才能发挥人的潜能。 
　　芝加哥大学经济社会学院教授加里·贝克尔认为，形成人力资本的投资类型大约可分为学校教育、在职培训、健康投资和成人教育等。在职培训是一个非常难以估计的数据，但是贝克尔间接地对此进行了估计。他估计，美国在工作培训方面的投资占GDP的4%-6%。贝克尔对人力资本投资进行了总结，他说：“如果把对人力资本的投资占到GDP的25%-30%，那么，你的回报率将得到最大。” 
　　麦可思研究院曾做过一项调查：38%的应届大学毕业生，在工作半年内离职。初入职场时的两年保护期，对于职业的锚定与兴趣的确立都起到了一定的延续作用，排除平台提供的各项发展政策和资源，企业高度的开放性与包容性，让“快闪族”们得到了最基本的尊重，企业的发展必然需要人力资源的有效支撑，如何将人才收益与企业发展有力结合，华为率先在行业做出榜样。 
　　华为在全球范围内建立了研发基地与实验室，包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋。如何管理数量庞大的员工，除了常见的高薪酬高福利外，华为公司对于员工的管理不仅在员工能力开发上，更从激才与用才方面发挥得淋漓尽致。入职华为后，除建立导师制、进行企业文化培训外，更多时间可在企业内部进行规定时间的轮岗，这不仅为员工职业发展提供了更丰富的空间，还让员工在职业路径选择上多了一份新的期待。 
　　总之，企业要获得最大的发展，必须充分运用人力资本，实现人力资本价值最大化。只有保持人力资本管理的主动性、前瞻性、系统性，才能最大限度地实现人才的创造性，增强企业的竞争力。 

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